BAT移动支付线下战争：控制与反控制

　　多角关系

　　包括美团、58、饿了么在内的公司都在计划推出自己的支付工具和金融产品。当它们羽翼丰满，不再借助巨头的平台和工具时，BAT将更加难以掌控战局。

　　巨头的焦虑和贪婪、二线公司的野心以及荷尔蒙爆棚的行业新秀，组成了这一轮竞争中复杂的多角关系。

　　腾讯在本地生活服务领域的另一枚棋子大众点评，曾谋求与市场第三名百度糯米结盟，它们想联手攻击美团的根据地——二三线城市的团购业务。而就在一年前，大众点评还希望与美团合并，一位美团的高层人士表示，大众点评创始人张涛给王兴发了一条短信，声明如果王兴接受合并他愿意把主导权让给美团。然而他始终没有收到回复——连一条短信也没有。

　　根据公开资料，阿里巴巴对美团持股10%左右，阿里曾多次提出控股美团，但遭到拒绝。在此之后，阿里将目标放在了大众点评身上。“彭蕾亲自出马约谈张涛。”一位大众点评的前高层人士称，阿里反复强调的一点是，“我们对美团只是财务投资，对你们才是战略投资”，并且承诺，会给予大众点评最好的资源投入。

　　阿里意识到了大众点评与大股东腾讯之间的裂缝。上述人士称，腾讯一直承诺大众点评可获得微信的一级入口，而如今这个入口给了京东。除此之外，腾讯副总裁郑志昊空降至大众点评任副总裁，据悉，郑上任之后带来不少腾讯员工，同时，大众点评创始团队成员职权转移至郑。

　　“对于大众点评而言，最危险的事情不是来自美团，而是腾讯的全面接管。”上述前高层人士称。

　　从饿了么和大众点评的故事可看到，虽然现在还是第三方在前线比拼，但是巨头深入战局之心已非常急迫。创业公司的创始团队希望保证自己的控制力，但随着竞争加剧，融资难度增加，他们的股份必定会被大幅稀释。

　　巨头们希望可以加强对第三方公司的控制。百度糯米总经理曾良称，如果阿里和美团、腾讯和大众点评进一步加深合作，比如成为控股者，那么这场战斗将变成BAT的战斗。“三年之内，美团与口碑合并，战争结束。”阿里口碑的一位高层人士表示。

　　上述高层人士认为，资本市场上的钱并不是无限的。而事实证明，美团在2015年7月启动的新一轮融资中遇到困难，这让美团和大众点评走到了一起。

　　这些野心勃勃的创业公司并不甘心充当炮灰，他们是这场战役中的变量，他们宁愿与曾经的竞争对手合并，也不愿意轻易向巨头低头。

　　2015年10月8日，大众点评网与美团网联合发布声明，宣布达成战略合作，双方已共同成立一家新公司。

　　“大众点评的上一轮估值要远低于美团，所以在这次合并中，张涛(大众点评CEO)是最大的赢家。对于两家公司而言，它们不再是巨头之间相互制衡的工具。”一位投资人表示。

　　上述投资人称，美团和大众点评合并后将启动新一轮融资，估值至少在170亿美元。这家新巨头的诞生将给现有格局带来深远变化：第一，其将占据全国80%以上的团购市场份额，直接给百度糯米以冲击;第二，新公司将直接成为饿了么的股东，目前美团近一半的成本来自外卖业务，新公司和饿了么的恶性竞争有望缓解;第三，关键业务止损之后，美团可以腾出更多资源输血给酒店和电影票业务，以对抗携程艺龙和去哪儿、淘宝电影。

　　“合并之后，百度糯米基本上无翻身可能。”一位大众点评的高层人士表示。

　　“腾讯是58最大的股东，但我们和百度、阿里都有关系。哪个弹药的性价比好，就去哪里买弹药。说到底，战争的主体是我们，不是他们。”58到家CEO陈小华说，“在整件事情中，我们只对自己的成功负责，不会对任何其他人负责。”

　　陈小华称，这两年崛起的公司并不像PC时代那么依赖和恐惧BAT。他打了个比方：目前Uber70%的网上支付来源支付宝，如果Uber禁用支付宝改推其他支付工具，用户是会放弃支付宝还是放弃Uber?“肯定是前者。”他说。

　　目前，包括美团、58、饿了么在内的公司都在计划推出自己的支付工具和金融产品。当它们羽翼丰满，不再借助巨头的平台和工具时，BAT将更加难以掌控战局。

　　控制与反控制

　　BAT布局线下遇到的另一个难题在于——它们既无法掌控创业公司，更无法掌控盘根错节的传统线下企业。

　　很长时间以来，多数互联网大公司都采用以产品和业务为导向的事业群管理架构，这让它们在过去几年收获颇丰。比如2013年阿里七大事业群调整为25个事业部细化产品与服务。

　　以产品为导向的公司架构正在失去效率，因为互联网对传统服务业的彻底改造意味着用户需求和服务才是决策公司架构的准绳。

　　百度今年1月进行了一次大的架构调整，将原有业务群组重新整合为三大事业群组——搜索业务群组、移动服务事业群组、新兴业务事业群组。三者的任务分别是守制、开疆、创新业务的研发。

　　阿里的管控模式则从公司化运作升级到集团化运作，阿里影业、阿里音乐、阿里体育、阿里健康分别拆分并独立为阿里的控股子公司。

　　腾讯近几年公司架构最大的变动是去年5月微信事业群的成立以及腾讯撤销了腾讯电商控股公司，实物电商打包给京东，而其中的O2O业务全部并入微信事业群。

　　百度组成了一个目的性和进攻性明确的架构，但“三分天下”的架构会强化公司内新老力量的势力划分，在这种情况下，李彦宏就成了唯一的准绳。“什么事情都要李彦宏决定，这是百度最大的问题。”一位百度的前高层人士表示。

　　阿里将淘系内的相关业务和收购来的业务打包成为独立公司，这是一个明智的选择，它有些类似于新谷歌Alphabet的架构。这可以让有前景的业务获得更好更快的发展。但弊端在于容易形成诸侯割据的局面。

　　腾讯的挑战在于，其将O2O和微信支付全部打包进微信事业群，微信承载了太多的使命，这直接影响了微信的节奏。而直到现在，O2O还没有成为微信的核心业务。

　　微信在O2O时代的引导能力正被打上问号。在移动互联网时代，巨头不掌握移动入口，它的开放平台战略则无法实施。而在线下+线上的时代，即使掌握了入口，它们也无法掌控线下。

　　姚劲波表示，过去BAT掌握着流量分发，它们负责制定规则。而在O2O领域，定单多少取决于线下的供给能力，而并不取决于出口和入口。所以，掌握线下的人掌握主动权。

　　“微信对于58同城更有意义，因为作为信息分类网站，58同城不需要考虑线下供给，只要有流量就有价值。”而对于58到家，比如其中的上门洗车服务，陈小华说，“下一场雨都比BAT给我们的作用大。”

　　“流量的时代已经过去了。”e袋洗董事长张荣耀说，O2O公司管理者们更应该做用户满意度的闭环，而非沉浸于做生意的闭环。

　　今年9月，谷歌重组一家名为Alphabet的企业集团，其更清晰地将旗下盈利丰厚的搜索广告业务与其疾病治疗、机器人和无人驾驶汽车开发等新兴业务分离开来。他们并没有围绕核心优势“搜索”去布局，而是围绕“技术”这一基因去布局，这值得中国公司学习。而百度正在走向其相反的路径。

　　BAT布局线下遇到的另一个难题在于——它们既无法掌控创业公司，更无法掌控盘根错节的传统线下企业。

　　阿里53亿港元入股银泰商业一年后，除了在部分城市的银泰实现用支付宝付款外，当初所宣称的愿景多数未实现。今年6月银泰董事长沈国军离任，早期O2O团队也基本全部解散;成立两年多的菜鸟物流今日仍处在买地、建仓库、与政府谈判的阶段，当时合作的“三通一达”同床异梦，各自陆续启动了“电商仓配一体化”的发展战略，在全国各地租用和购买仓储资源。

　　2014年，阿里溢价100%收购文化中国，这是一笔价值62.4亿港元的并购案，完成收购近半年后，公司发布公告称，新任管理层发现财务上存在未充分计提的减值准备，并因此停牌四个月。

　　在外界看来，这件收购案更多实现的是财务价值而非收购整合所带来的产业链价值——阿里影业完成融资后，剥离出报表，并大幅推高阿里巴巴集团持有阿里影业股权的估值，因此带来高达247.34亿元人民币的处理收益计入。

　　除了布局线下、精打细算财务收益之外，BAT亦试图寻找技术的未来。

　　百度计划在硅谷投资3亿美元成立新的研发中心，该项目将聘用约200名员工。阿里巴巴则在今年联合富士康向日本软银旗下一家机器人公司注资145亿日元，在此之前，阿里还宣布将联手中科院研发可以改变世界的量子计算器计划。腾讯在人工智能方面几乎没有投入，但他们在2014年投资了一家位于硅谷的专注于用机器模拟人脑的人工智能技术公司。

　　但直到现在，除了百度今年8月发布了一款为用户提供秘书化搜索服务的机器人助理“度秘”之外，这些投资还没有看到实质的进展和可被推广的成果。

　　一位创业者表示，BAT更应该做的是将自己的核心能力和工具变成各个领域的基础设施，而不是想着直接去抢垂直领域的份额。“这注定会失败。”

　　BAT们不想失去任何机会，无论未来还是当下，但现在是它们重新审视现实的时候了。