BAT移动支付线下战争：控制与反控制

　　布局

　　BAT三家，百度和腾讯对线下的布局更偏重于生活服务领域，它们围绕着各自的核心优势布局，主题都是“连接”，只是心态、阶段不同而做法各异。

　　百度曾努力使自己看起来更像一家“黑科技公司”：无人车、智能眼镜、模仿人类神经网络的百度大脑、地沟油检测智能硬件“筷搜”(即使这只是一个愚人节玩笑)。而今年，百度的高管们已不再谈论过去，他们更多地在探讨如何用互联网服务连接线下生意来赚钱。

　　他们坚称“现在不同于过往”，“我们要打造一个闭环的生态系统，而不是仅仅完成用户的搜索请求。”李彦宏说。“我们将这个新阶段称之为‘索引真实世界’。”百度公关部高级总监徐继业表示。

　　想连接“人与服务”的不止百度一家。“过去腾讯做人与人的连接，现在向人与设备、人与服务之间的连接迈进。”腾讯董事长马化腾说，他也是这一轮“互联网+”概念的倡导者。

　　擅长战略布局的马云去年尚在强调，阿里要做电子商务的基础设施提供者，而今天，他表示，“狭义的电子商务仅是阿里巴巴集团战略的一部分，阿里巴巴的定位是启动一场商业的变革，打造未来商业的基础设施。”他的野心是整个商业。

　　说法不同，殊途同归。曾经泾渭分明的三家巨头，在移动互联网时代，越来越相似。这源于它们的恐惧，也源于它们的贪婪。

　　今年7月，在风险投资公司DCM于旧金山举行的CEO峰会上，李彦宏对约150位企业家及投资者坦言，他后悔自己没有早一点采取行动。

　　百度正面临类似五年前谷歌的处境——移动互联网时代搜索被弱化。“它有手机百度和百度地图，但是并不能形成很大的联动效应。”到家美食会CEO孙浩表示。

　　谷歌的高明之处在于它收购了安卓，通过控制安卓系统来解决危机。而百度则把重心放在了一个已知的未来上。“生活服务是为数不多已被证明可服务亿级用户的场景。”百度糯米总经理曾良说。

　　百度最初的想法是，以手机百度作为流量入口，推出“轻应用”和“直达号”，用流量刺激商家把服务搬上来，服务的闭环由第三方来完成。但很快百度发现，只有入口流量，没有账户体系、用户关系和持续服务能力，无法形成真正的生态。于是，百度2014年完成了对团购网站糯米的控股，借自营来培养上述能力。“只有糯米的战略成功，百度连接人与服务的梦想才站得住脚。”曾良说。

　　百度移动服务群组事业部高级总监、百度地图事业部总经理李东旻表示，如今百度在O2O上是一个多入口的思路，搜索框、直达号、百度地图、手机百度等应用组成移动端的一个个入口，用户从不同入口进来，底层数据是打通的。

　　百度将大量的垂直行业分为头部、中部和尾部，吃喝玩乐等高频、日订单量超过百万为头部行业，洗衣、家政等日订单量在万级以上为中部，剩下还有大量千单、百单的长尾应用。其中，头部自营或者由第三方合作者(典型如去哪儿)提供服务;中部以投资为主;尾部以接入为主。从现在来看，百度庞大的O2O梦想才刚刚开始。

　　O2O模式为百度带来的是广告收入的增长，这对百度来说十分关键。李彦宏说：“尽管现在O2O业务是赔本的，但未来一定会盈利。O2O模式下，99%的线下广告投放人都将是百度的新客户。”

　　“我们可以将吃喝玩乐做成用户产品，不赚钱，而将教育、医疗做成商业产品赚钱。”百度战略副总裁金宇称。

　　多数业内人士认为，百度的业务思路本质还是贩卖流量的思路——接入尽可能多的行业;通过人工智能更有效率地匹配用户需求;再把流量分发出去、获得分成，最终形成的是一个基于流量和变现的商业生态。

　　“百度的高调和激进说明了它的强硬，同时也说明了它现在的绝望。”孙浩说，“你能想象Google在美国雇一群人骑着自行车去送货吗?”

　　与百度相反，腾讯的心态看似是最轻松的。腾讯对自己的定位是管家而非商人，不介入商业的逻辑，他们的关键词是克制。

　　马化腾说，三年前，腾讯经历了一次大的战略调整，将过去的业务重新梳理，改变了原来什么都做的业务战略，卖掉搜索、电商，砍掉很多O2O和小的业务。腾讯将O2O两头的“O”都交给合作伙伴，自己只做最擅长的两件事：连接器和内容产业。

　　“微信带来了极强的用户关系、支付能力和服务能力，我们不需要通过自营来掌控线下，也可以实现线下商业的接入。”一位腾讯的高层人士说，相比于变现效率，他们更看重生态的培育以及丰富度。这样的思路导致腾讯对用户黏性和场景的重视要优先于商业化，目前来看，腾讯还在做前半部分的布局。

　　腾讯的做法是：以微信为核心，延伸到不同的使用场景，建立生态系统，通过微信支付完成闭环。腾讯是DAU(日活跃用户数)最大的巨头，但短板在于实体商业和搜索，其通过投资出行和餐饮，先做场景布局。

　　滴滴、京东、58、点评是腾讯布下的四大棋子，58同城CEO姚劲波表示，“通过对这四家的投资，微信支付已经悄无声息地完成了对中国主要线上O2O的长期覆盖。”未来金融、医疗、教育都将是场景的一部分，电子商务分析师李成东甚至称，腾讯有机会到万亿美元市值，因为微信是传统线下在线化的基础工具。

　　这些丰富的场景生长于微信，但不属于微信，也不受其所控。腾讯的焦虑在于变现需要经受很大考验。“腾讯的压力在三年后。”孙浩说。

　　另一家巨头阿里巴巴正遭遇IPO以来一年中最困难的时刻，股价的持续下挫及令人失望的业绩接踵而至。“淘宝已经完成了使命，也就是上市并筹集到大笔资金。阿里巴巴现在或许该为未来寻找新的商业模式。”长江商学院营销学教授陈歆磊表示。

　　阿里巴巴过去的经历表明，在旧商业模式落入困境之前，他们会找到并将资源投入到新的商业模式上。阿里巴巴已在为“后淘宝时代”进行布局——继2014年9月阿里小微金融服务集团成立之后，今年4月-9月，阿里旗下阿里影业、阿里健康、口碑网、阿里音乐集团、阿里体育集团相继成立。

　　影业、音乐、体育、健康构成阿里巴巴集团电商外的四大核心业务。阿里的布局路径已非常清晰——收购而非投资相关领域有价值的资产，标的往往是已上市公司或传统公司，收购完成之后，在淘系生长出来的相关业务就被分拆，打包进收购资产，组建控股公司，控股公司独立运营和核算、独立估值，引入新股东。

　　典型如阿里影业，2014年6月，阿里以62亿港元投资文化中国获得其59.32%股份,此后将其更名阿里影业，今年4月，将集团旗下淘宝电影票和娱乐宝资产注入阿里影业。文化中国为港交所上市公司，在其上市的五年间，股价低迷，涨跌幅不超过5%。而在阿里入股当日，其股价开盘大涨了290%。