赵伟国：紫光要成国际化的芯片产业集团

　　主题论坛

　　由欧美同学会2005委员会主办的第四届“未来三十年海归使命论坛——中国与世界共赢”在北京国贸大酒店举行。在最后的主题论坛上，杨澜和几位企业领袖进行了对话。紫光集团总裁赵伟国称目前紫光集团已经是国内最大的芯片公司，紫光集团未来的的目标是成为国际化的芯片产业集团。

　　以下为主题论坛实录：

　　主持人：听了元庆的对谈，联想走过的海外并购投资和管理兼容的过程，不知道各位有没有很简短的评论。

　　赵伟国：我说联想是我们学习的榜样。

　　阎兰：刚才元庆讲的联想从一个完全中国化的企业的确现在堪称一个国际化的集团。今天在国际上哪些中国的品牌在国际上所知，的确联想是少有之一。对中国的其他的企业有很多的启发和借鉴，它成功之初，一个海外并购案例成功与否在于是不是能成功的整合，联想在这一步上无论是在美国的IBM还是下一步的大型项目的整合上，这些有非常好的经验值得大家借鉴，所以我觉得这是一个中国海外并购成功的先例。

　　叶宁：他一开始做的融合的这一块，当时是考虑在先的。所以这一块，文化的融合和管理的融合，在这些过程中，有一些路程和国外的企业在成熟的市场…区别在于，你做好准备了，充分的准备。

　　王巍：我们观察联想很多年，对中国的并购是一个重要的事情，是一个水到渠成，这样一个低端的市场一定会发生，联想在中国工作做得比较足。由于中国人的使命感，联想走得第一步在传媒的渲染，中国人的民族自尊心上是很高的，但在并购上评价很难高，只能说是水到渠成。

　　刚才提到有一点不公平，爷爷打不过孙子，不能说是你比我强多了，为什么你不如我呢?这是时代不一样。我相信如果联想能够在未来确实像元庆说的战胜小米创新成功，如果打不过小米，很正常，只是不同的时代，不同的市场。

　　主持人：谢谢四位的简单评价。等一会儿各位都会分享海外投资的经验，首先请阎兰女士给我们从一个全球化的角度做一个某一种梳理或者是概括，这些年以来中国企业海外投资并购呈现什么样的趋势，在地域分布上，在行业分布上，投资力度上有什么样的变化?

　　阎兰：给大家讲几点。一个是2014年中国海外并购数额上，产业上有几个简单的指标，给大家梳理总结一下。

　　我们可以看到第一张表。我们左上方，首先2007年到2014年，这个比较可以看到，总的中国的并购金额是已经翻了一番。从2014年来看，整个并购金额我们是大中华地区包括中国境内的并购和跨境并购两者加在一起，这是我们的统计。您看中间蓝的，总的是蓝的加灰的，同期相比是增长了54%，也就是比2013年同期相比，基本上是在前三季度为准。主要有一些大的项目包括我们也算到香港的中信、泰富中间，也包括联想，阿里巴巴的一些并购。

　　从跨境并购来看，在中国整个并购来看，比2013年同期增长了38%，主要的跨境并购提到的大的项目，其中包括并购买摩托罗拉的智能手机，包括中粮集团购买荷兰的乃多拉。从我们比较来看，2007年和2014年左下方的表，我们在跨境并购是哪个区域最多呢?2014年的特点是中国企业在欧洲是我们的一个大的发展方向。不管是宣布的还是结案的并购项目是在欧洲是占有33%。原来我们可以看到，过去可能我们是在北美2007年—2008年占的比例比较大，主要是一些资源，石油天然气的项目。

　　国家的项目可以看下一个表格，如果按国家来讲，我们看左边的图，最上面的大圆的，美国还是领先的。之后还是2014年的投资。在美国主要的投资是我们说到的联想买摩托罗拉，还买IBM的X86这些服务器的项目，因为并购金额都是一共加起来将近50亿美金。

　　之后，当然我们有一个秘鲁，有一个铜矿，占比金额也是很大的。再之后在澳大利亚，看国家，欧洲是英国排在前面。有荷兰、意大利、法国这些国家。总的来看，如果把欧洲国家加在一起的话，欧洲国家占很了大的比例。

　　在什么行业里呢?我们看右边的图。2014年同期相比，中国海外并购行业第一大就是电讯行业，刚才讲到联想购买IBM，摩托罗拉这些。第二个行业是中国企业在外面投资占第二大的是能源、电力资源。第三个还是我们的资源，就是说矿产资源。第四紧跟着就是我们的消费者。第五位是在我们的金融领域购买保险公司比如说中兴买的葡萄牙的保险公司。这些趋势很有意思。

　　我们总结一下，在2014年中国企业海外并购出现过去的如果说我们在十年前或者是五年前，我们看到中国企业最大的并购项目基本上是能源、石油、矿产等资源性的项目。尤其是2014年开始，中国企业尤其是在电讯、高科技、食品、消费品、农产品、金融机构、文化娱乐领域开始在海外购买目标公司。这也是一个很有意思的变化。

　　第二点变化是民营企业在海外投资，2014年总的中国在海外投资占到了48%，同期相比，比2013年民营企业投资多出来120%，这也是很重要的一个特点。

　　第三个是中国的私募基金也开始非常积极的参与海外的并购，我们看到买了英国的PCH，看到买了法国的兽医兽药。这些新的趋势很有意思。

　　在趋势中间我点一下，今年到目前为止，最大的五项，海外并购的项目有矿业，鲁矿集团买的秘鲁的铜矿;也有高科技的联想买了摩托罗拉的智能手机部分;也有农业的中粮购买的乃多拉，是一个荷兰的公司，进行粮食的大宗商品交易，这是非常重要的一个平台，对全球的粮食的买卖和采购有非常重要的意义;第四个就是国家电网购买意大利电网公司，也用了将近30亿美金的资金来购买35%的股权;第五个是和新加坡一起购买的法国的兽医兽药。2012、2013年基本上最大的项目是在能源石油，今年很均匀的分布在不同的领域，也有表现多元化的趋势。

　　主持人：谢谢阎兰女士做了一个总体背景的介绍，我们看到中国企业的投资越来越多元化，其中一个有意思的情况是中国民营企业在海外投资越来越承担主导地位，以非常迅猛的发展地位，有的时候已经超过了国有企业的并购势头，这方面王巍应该有一些形势的分析，这表现了什么?

　　王巍：我同意阎兰说的，支持投资银行路演，应该给你们赞助。她说的是一个大的趋势，今天特别巧，今天是并购趋势的年会，现在有400人在讨论。因为我跟2005委员会非常熟悉，都是中国的精英，特别是海归非常多。

　　我想利用这个机会谈一点别的问题，就是中国并购的态度很重要。今天上午也谈了，中国这两年有重大的变化。三十年前中国人谈海外并购基本上以中国为中心，我买什么东西是因为中国缺，我买那个是因为中国需要，我需要就买，而且为国争光。所以根本不想，我们买对他们有什么影响。没有人想这个问题，土豪都这样，有钱就是这样。一直没有理解，并购不是买资产，买资产是投资土豪行为，买公司是有文化的。为什么联想是一个非常好的?联想的购买，中国工商银行的收购，他们是买完了在那儿的，生存、为了发展。我做一个很粗俗的比喻，如果你娶人家的女儿，为什么娶人家的女儿?我儿子要传宗接代，这是中国过去的这种并购，这种“嫖客”心态。今天中国我们要关注公司的发展，关注当地的发展，这是最近几年中国企业家非常好的风貌，这是现在的态度。

　　主持人：现在的态度是娶老婆过日子了。

　　王巍：这不是要赚多少钱，希望你们海外并购的时候，更多的体现中国现代企业家的气质和风格，我们是在做一个风格。

　　主持人：您说的很重要，特别是包括像一些自然的资源和能源方面的海外投资和并购，对当地生态的敏感度，对当地劳工的待遇、教育，对社区的贡献能不能成为当地的企业公民，这个决定是不是长期在那里发展的重要因素，现在中国企业不仅仅是从自己的角度，也要从共同双赢和成长的角度考虑投资和并购，非常好的一个要点。现在转到赵伟国先生这儿，紫光集团采用全球发展的策略，跟别人买一个资产还是不一样的。紫光已经成为中国最大的也是世界领先的半导体的生产商，他的收购路径有什么不一样呢?

　　赵伟国：刚才我说联想是我们学习的榜样，学习别人但不要同样别人的声音。紫光集团和联想有相似的地方，紫光是科教兴国的产物，也有过辉煌。一个国企“沦落”到外面人做，是搞得不太好。邓锋是我的辅导员和老师，因为我捐献，学校老师觉得我有商业头脑把我请过来。没有经过党章同意就搞了混合所有制，当然后来还是觉得还是正确的。所以目前紫光集团是清华大学占了51%，我本人占有49%，这是我讲的紫光的历史。

　　我是在丛林法则下面野蛮生长起来的，有一个专家听完以后说你们是一家比民营企业还民营的国有企业，我当表扬。

　　赵伟国：就是比较抗虐待。紫光集团的国际化战略是源于我们自身的战略，紫光集团的目标是成为国际化的芯片产业集团，是靠强大的科研成果，但是显然科研成果远远不能满足企业发展的需要，所以国际化成为必然的选择。

　　在选择方向和行业业务的时候，为什么选择芯片?大家知道芯片无处不在，芯片是整个现代工业产业和物联网产业的基础，也是中国最薄弱的产业。我们做完以后也发现是政府最重视的产业。所以我们把芯片作为主要的方向。结合清华大学的人才技术和历史的产业基础，把芯片作为主要的方向。在2013年、2014年完成了两次并购，在纳斯达克上市的瑞科，是中国目前最大的芯片企业，在移动领域，我们现在算是世界第三。在移动领域今年提供5亿颗的芯片。产值还是蛮低的，份额也是接近三分之一的，像三星，包括除了苹果以外，你能想到的品牌手机都是我们的客户，只不过是用了哪些部分而已。

　　对并购的心得，我觉得有三点。第一个就是一定要和企业自身的核心战略结合起来，千万不要为了并购而并购，为了面子而并购，或者是为了短期的利益而并购，一定要有一个长远的战略。

　　第二个，因为我们是在中国本土成长起来的企业，一定要考虑企业自身的要素资源和中国的要素资源有机结合。

　　第三个，被并购企业的团队合作非常重要。在没有并购之前，其实最好能够达成共识，包括在文化、在管理，包括在利益上能达成一致。

　　我们的企业，思路上可以大胆，但是操作上保守，行动上要否决。我曾经开玩笑说我做投资或者是并购有三个原则。第一个像女人逛街一样不厌其烦的看东西，第二是看古董商人一样做决策，第三个是一旦出手要猛虎扑食。

　　主持人：我觉得这一点挺有意思，第一是像女人逛街一样看东西，第二是像古董商人一样做决策。

　　赵伟国：其实大部分是陷阱。

　　主持人：第三是一旦出手要猛虎扑食。中国一年光是进口芯片就要超过2千亿美金，超过对石油的进口，中国最大宗的进口不是石油，也不是铜矿，而是芯片，所以紫光的这样一个国际拓展的战略当中通过对展讯和瑞迪科的收购，已经上市了，他并购了。好像因特尔占了20%的股份。

　　赵伟国：现在我们是朋友了，我现在想起来，关于台湾的说法一国两制各自表述，对我们来讲，因为因特尔只占20%的股份，也是非常重要的股东，除了紫光之外最大的股东。我们叫紫光展，从他自身发展的最大化和符合中国的安全可控的角度来讲去做事情，究竟是基于阿姆(音)还是X86，不是最重要的。价格是对我们价值和中国市场的认可。谢谢。

　　主持人：我们看到中国企业海外投资和拓展从原材料到高新科技的领域，也从硬件进入到服务业，进入到文化产业，一进入到文化就变得有点敏感，因为这是人们的价值观，人们的情感，包括人们对外来东西的接受程度都有很大的考验。当年的日本企业到美国买洛克菲勒中心买美国大的制片厂都引起了民族自尊心的讨论，万达也是勇敢的迈出了第一步，2012收购了AMC，接下来请叶宁给我们说一说进入到文化要注意什么?

　　叶宁：谢谢杨澜，我觉得大家给她掌声，因为她马不停蹄主持了两个多小时。谢谢你的问题。刚才我们听到元庆说的时候，心路历程的确和他一样，当时我们做的时候挑战性更大，因为不是传统的制造行业，完全是一个服务文化的行业。虽然万达在电影行业排全球第十还是第几，而AMC是全球第二。实际上全球的份额和后六位的份额差异非常大。大家都持怀疑的态度，一个是中国的消费文化来到消费文化的中心，蛇吞大象，能吞了?

　　主持人：你先回应一下当初做这个行业是做“一夜情”还是?

　　叶宁：要过日子，而且是要过幸福的日子。现在的确中国企业走出去是一个千载难逢的好机会，中国的市场有无限可能，这种时候必然要走国际化的路子。但是期间一定要考虑两个事情。一个是V，一个是T。第一个V是你的战略一定要非常清晰，要根据你的企业所属的行业，根据企业本身要去考虑你为什么这么做，不是为了做而做，如果为了“一夜情”，往往不能做成。当时万达做的时候，有非常清晰的战略思维，就我是懂这个行业，因为我本身做这个行业在中国做得最好，我很清楚我做什么，而且放在德国市场来说，我很清楚我需要什么。所以我们一直在寻找这样的机会，正好他日子不好过，这个机会就固化了。这个过程中我们很清楚我们需要什么，但是我们也清楚我们存在什么样的挑战，无外乎是文化。

　　财务的数字都好考虑，外国人总得算清楚，最难洞察的是管理和文化的背景。我们当时谈的很快，我花了一年多的时间，每个管理层的SVP，CU反复在谈，是不是能达到我们的要求。这个过程我们采用了很多的手段，包括第三方的很多手段来反复论证，一但发现在一条道上，我们就发现是很好的机会。一旦决定下来，我们就很快作出了反应。所以管理层很Happy，你会觉得老外，而且我们的管理层不是全在，没有，管理层全保留，主要的管理层全都签订了协议，所以这个完成以后，我们马上就按我们的战略和战术改造。所以去年很快就上市，从最开始的18块，到去年的25块。对万达绝对的控股是稳定的。

　　在现在的营收方面，AMC在北美非常好，我们日常沟通也非常强，没有任何问题。但是想不到，万达中方派出来的管理人员就一个人。

　　主持人：就是充分的尊重当地的管理团队，他们也没有拿一笔钱就走人吧。

　　叶宁：没有。

　　第二个是(英文) 也很重要，对北美，你发现他的管理层和服务联系之时间比较长，他对这个企业很有感情。所以我觉得这次的确是万达在合适的时间，合适的地点按我们的意志做的很合适的事情。谢谢。

　　主持人：谢谢。刚才是比较精华的介绍了海外拓展的一些经验，如果是从教训的角度能不能每个人也分享一下，阎兰比如说你看到海外的投资和并购，除了王巍说的那种有的是为了并购而并购，“一夜情”一样不会产生更好的结果，还有什么像中国企业会出现什么样的困难和误判，要特别注意一些什么?

　　阎兰：海外并购的确也是需要…今天我们听到在座的几位讲的这些成功的案例，不是说77原则嘛，70%是在失败。

　　但是我想起来，过去一些年我们讲到的一些典型的失败案例，可能对当地的法律，当地的情况不了解，比如买了一个矿，发现当地的政府不同意你修运输的路，很基本的一些问题。还有是买了一个很好的很便宜的破产企业，发现《劳动法》让你付出更多的钱来赔偿要解雇的工人等等。你的账就钻过来。这些案例也有，就是不了解当地的情况。

　　还有一些是在前期没有卖出去，经历了几次，最近我说中国政府是大力支持中国企业向海外投资。前几年审批非常繁琐，所以有一些大型项目，我们参加招投标。投标，中国的企业首先卖方就看，中国的企业就是来报名，来凑热闹的，因为投标有很清晰的时间。另外我们赶上时间了，我们甚至是一个最高的价格，第一名，也经常被一些条款说，我们最后的报价还得经过中国政府的批准，这些中国企业参加海外并购这种严格招标当中的不确定性使得我们常常失败。这是前几年经常发生的事情。

　　这几年，一个是中国政府的支持，一个是中国企业在学习的路径上也进步非常快，有一些像万达，一些国企也是在国外经历了很多的海外并购，让海外的投行家和卖方耳目一新，最近我们做了一个包括国家电网买意大利的电网资产，在很短的时间内，谈判都搞定了，而且项目都已经落实。

　　从并购角度来看，一开始从准备来看要有充分的准备。这几位也分享了，我们是不是跟我们的主业有协同效应，有增值效应，而不是这个项目赚钱就买了，跟我们的主业没有任何关联。这是企业要拿定的。之后当然是并购的程序，并购的资金，并购所在国的法律要充分的了解才能卖出第一步。

　　第二步非常大的挑战就是并购企业之后，并购完成之后的企业的文化整合，战略整合，人员整合，IT整合和文化整合这是决定并购是否成功的关键所在。

　　主持人：王巍是不是也能贡献一点，因为你在并购工会看到各种各样的案例，有失败的案例当中有什么共同的特点?

　　王巍：我觉得谈法律，谈会计，谈市场贡献，国内是一回事，严格说不是全球并购的失败，中国商人到湖南去，到辽宁去，照样失败。问题是两个。一个是机制。比如说紫光，包括万达，包括联想，包括这些比较成功的企业市场化，本身是企业家收购，所有的语言和动作都是按市场化在进行，就是成功。

　　失败的太多了，比如说中钢，国有企业在国外被套牢了，几百亿，上千亿，还有隐性的，自己回来夸夸其谈但是被套牢了。机制能不能成功取决于谁在驱动并购。这是第一。

　　第二是监管。由于中国的监管是不允许失败的，如果失败，你基本就是拿着的钱就完蛋了。所以紫光老总谈的猛虎扑食，中国绝大部分的是耗资扑食，他失败就进监狱了。最简单互联网的失败，今天在全球，中国是全球大国，在全球并购成功，在中国就要成功，你否则没法成功。包括阿里巴巴、百度，大股东，中国人都进不去，因为我们的监管不相信新生事物，我们把机会让给别人。包括传媒，几乎所有的垄断行业当中我们不放开给自己人，都放开给了外国人。中国最大的失败是丧失了一带中国企业家的机会，这是最大的失败。

　　主持人：说得好。其实这也是我们整体的这种思路的改变，我想问叶宁一个问题，过去人说中国的电影要跟好莱坞抗衡，现在国产电影和好莱坞电影基本上平分秋色，当然好莱坞的电影也有配额的限制和各种调整的手段，不管怎么样说明中国电影蓬勃发展了，与此同时中国电影走出去是中国电影配上英文走出去还是中国人投资英文电影也是走出去的方式?

　　叶宁：首先得益于中国蓬勃的市场，我感觉中国必定会出伟大的消费世界文化产业，今年票房是300亿，也就是2017年我们会超过…当变成第一大市场的时候，我们还在不断的发展，这一块的市场我们怎么做，成就了消费文化企业的所有可能性。

　　这一块，您刚才说的这一块，首先我们要累计。电影放在国际发行的话，主流还是英语的影片，因为中文的影片还主要服务于华人群体和对中文了解的人群。所以整个世界语言来看，目前是一个小市场。但是中国本土市场上，中国人喜欢看中文的故事，比如说《心花路放》创一个新高什么的，我们中国人喜欢看和我们语言有连接的故事，这个很打动我们。

　　主持人：稍微打动一下，万科的毛大庆终于赶到了。

　　叶宁：所以第一个是讲好中国的故事。在这个过程中，就可以拿来了。美国电影工业发达是技术本身，这个一定要虚心或者是拿来主义，电影工业的技术融合到我们来讲我们的电影故事，我们的故事太多了，五千年的文化。中国自古以来是文化之都。

　　主持人：可是我们对自己的故事讲不太好，你说一个《花木兰》的故事美国人讲火了，一个熊猫，美国人的《功夫熊猫》讲好了，好像我们中国人不太会讲自己的故事。

　　叶宁：大的电影需要后期的特效，你的工业水平跟不上你的发展，没有抓手。所以你看我们的网络故事得非常棒，但是一拍成电影…所以我们的工业一定要加上。

　　第二个我们一定要有底气，中国人的故事一定是中国人说得最好。这个过程中，一定要应用所有的技术语言，工业化的语言来加强。这里有可能要向韩国学习，这是第一步，战略中国市场，以后的配额打开。

　　主持人：关键是把束缚自己手脚的绳索早点解开。

　　叶宁：创意越多越好，尊重越多越好。但是同时要学习国际化的东西。如果我们说消费者电影或者是商业电影的话，最终一定是光顾的消费者，如果国际化的电影的话，一定要看北美的消费者的喜好。所以总结一句话，一个是立足于本身，我们的市场一定要自强不息，求人没用，特别是文化。第二个是在过程中要有自己的思维。谢谢。

　　主持人：谢谢。我们看到电影市场的蓬勃发展让中国文化走出去，有一个不同的平台了。咱们接下来说不说房地产吧，我们风雨飘摇的房地产市场是不是外界看到的商机无限，特别是过去一两年是不是买入的一个最好的时机呢，怎样谈到万科的海外拓展的战略。

　　毛大庆：我刚从纽约回来，一个礼拜，拜访20个投资项目。美国的房地产市场确实很好，伴随着经济的三季度的进一步的复苏，确实是一个不错的机会。另外从资本的成本来看，确实比我们的成本要低很多。

　　从整个资金的流动，我觉得这一年多以来，确实可能中国的房地产行业向海外流动，确实不可否认是一个趋势。这里面大概有几个原因。一个是我们国内的房地产市场确实出现了一定的波动，包括住宅行业，大家认为2014年确实是一个分水岭，无论是国家的宏观政策，以及包括我们可以预见到的未来的M2的流动性的分布，恐怕不会像以前那样再大批量或者是大部分的进一步的量向房地产行业之后，实际上国内的很多房地产的类别的投资，特别是私有企业民营企业瞄准了国际市场。

　　但是我们看到另外一个现象，大量的国际资本还在往里面流，包括大的国际机构在国内积极的收购不动产，所以资本永远是向他认为收益好的地方流动。

　　作为中国的房地产市场来说，确实民营企业包括有一定实力的更多的还是非公经济企业，确实觉得海外是一个成熟的机会。

　　作为万科来说，我们的思路还不太一样。大家观察，这两年也在走国际化的道路，实际上万科的国际化道路走过很多年，原来更多的是技术学习，技术引进，包括过去三年万科做的“千亿”计划，把人派到日本学习，这也是国际化。包括前年美国市场开始，进入香港，进入新加坡，包括欧洲的成熟城市也在看项目。

　　但是我们国际化的目的可能更多的是把海外资本建立桥梁，把他们引进来，真不是要走出去，要走多少，但是肯定会走出去一些。但是对一个两千亿的房地产企业来说，我们在国外做一点项目，恐怕对我们的贡献也就是那么回事。我们更多的通过你真实的走出去，我们现在走出去合作伙伴一定是国际一流的成本，我们现在的都是一流的对手，一流的合作伙伴，使得大家建立一种完全的理解和了解，和互通，把他们拉到国内市场发展。万科的国际化更多的是一种桥梁式的合作方式。

　　另外，我也有一个观点，以前跟任志强经验交流，房地产行业跟别的行业不太一样。因为房地产市场是一个本土性企业，你永远不要想外国企业到本土成为老大，这是没有可能的。就像我们到国外去，也不可能成为老大一样。我们心态非常平和，更多的是学习和交流。

　　主持人：包括管理人才的这种?

　　毛大庆：管理人才的引进，我们通过国际化，招了很多的国际化人才，包括我们的新动力招聘不仅仅是国内大学，我们今年是招国外大学的学生和外国人到这儿上班，这是我们真实国际化的意图和目的。

　　主持人：太好了，虽然你到的晚了一点，但是说的不错，原谅你了。台上的各位都进行了深入的分享了一些经验，接下来我们开放一些平台，给大家做一些提问，也可以接受大家简短的提问。